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作者：齋藤嘉則
出版社：經濟新潮社
出版日期：2010 / 10 / 08
 | 【 策略思考的技術 】 一本書，把策略思考說清楚、講明白！是職場工作者邁向專業人士必讀的策略思考實踐書！策略思考其實並不難，也不只是高階主管的專利，而是每一個人都有機會應用的思考方式。
比方說，當你找工作時，思考自己具備的核心競爭力、如何與競爭者形成差異化，謹慎選擇符合價自己值觀的公司——其實，就連找工作，也與策略思考息息相關。
本書作者齋藤嘉則曾經任職於麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company），根據多年擔任企業顧問的經驗，他認為策略就是「以企業理念為基礎，為了達成企業勾勒的未來願景，而指示前進方向的腳本（scenario）。」在職場中，策略思考就是「職場工作者對於自己所屬的專案、部門、企業，甚至是業界與整個社會目前面臨的問題，以當責的態度洞察未來，並且基於自己的目標與價值觀，進而判斷可能的風險，最後做出能夠實際付諸行動的結論」。 本書分為兩大部分：策略思考力與策略架構力，他認為，策略思考的三種關鍵技巧包括：
1.推論力：以負責的態度做出具體且能落實的結論。
2.洞察力：以邏輯洞察並釐清從過去到未來的結構。
3.決斷力：以價值觀為基礎，衡量可能的風險，進行判斷、做出決定。 構思策略腳本的三個核心則是：
1.以策略3C（顧客、競爭者、企業）加上策略3S（選擇、差異化、集中），洞察策略結構，訂定具體的方向。
2.創造對顧客而言最重要的核心價值。
3.根據營收基準與價值基準，衡量風險進行決策。 本書在日本暢銷十餘年，透過28則案例與93個圖表，讓你能夠透過自學的方式，了解策略思考的方法與構思策略腳本的訣竅。書中案例包括奇異、麥當勞、花王、百樂、朝日、索尼、基恩斯、羅姆半導體等。業種從速食、文具、理髮等日常隨處可見的商品與服務，到保險、家電、半導體等。適合讀者從案例中，自我訓練策略思考的方式與構思策略腳本的技巧，是職場工作者邁向專業人士不可或缺的策略思考練習書。 ...more |
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《改變，好容易》摘文連載 心理學界普遍認為，人類大腦隨時都有兩個全然獨立的系統在運作。第一個是情感面，這部分屬於天性直覺，讓你感受歡樂、痛苦等情緒。第二個是理智面，又稱為反思或意識系統，這部分的你會深思熟慮，會分析，並且考慮未來。
在我們看來，維吉尼亞大學心理學者強納森．海德特在《象與騎象人》一書中，對這兩股力量的對峙做了最好的比喻。海德特認為我們的情感面是一頭大象，理性面則是騎象人。騎象人坐在大象背上，手握韁繩，儼然是領導者。但是騎象人對大象的控制力時高時低，畢竟比起大象，騎象人顯得非常渺小。當大象與騎象人對於前進的方向意見不合，騎象人注定落敗。
想要改變現況，你必須雙管齊下。騎象人提供計畫與方向，大象則給人動力。所以，如果你說動了同事的騎象人但沒有搞定大象，他們只是理解卻缺乏行為動機；如果你打動了他們的大象但沒有說服騎象人，則大夥兒空有熱忱卻缺乏方向。無論哪種情況，都會阻礙改變發生。一頭不情願的大象與一名原地踏步的騎象人，都讓改變遙不可及。但如果兩者同心協力，改變將輕而易舉。
***
約翰．史泰格納任職於一家大型製造商，他相信公司一直在浪費銀子。「我認為在未來五年內，公司的採購成本有機會不只降低二％，而是十億美元。」要省下這筆錢，公司需要大幅變動作業流程，史泰格納知道自己必須說服老闆才行。他也知道，除非老闆相信有可能省錢，否則不會欣然接受。但他們多半拒絕相信。
為了找到具說服力的例子，證明公司現行採購作業存在嚴重缺失，史泰格納雇用一名工讀生調查某樣東西──工作手套。公司大部分工廠的工人都戴著工作手套，工讀生的任務就是查出每一家工廠所用的每一種手套，並找出手套的採購價格。
工讀生很快查出，全公司一共採買四百二十四種工作手套。而且，不同工廠有不同的供應商，採購價格也是各自議定。同一雙手套在這家工廠的採購價是五美元，到了另一家可能是十七美元。
史泰格納收集到這四百二十四種手套，並且一一標上採購價格。接著把手套集中起來，一起送進會議室，堆在桌上。史泰格納邀請各單位的主管前來欣賞這座「手套寶塔」。他回憶當時的場景：
主管們看見平常空無一物的高級大會議桌上，堆滿了手套。每個人都瞪著這堆展示品好一會兒，然後紛紛說出「我們真的買了這些不同的手套？」之類的話，繞著桌子踱步……。他們看得到價格。他們瞧著兩雙看來一模一樣的手套，但一雙標價三．二二美元，另一雙一○．五五美元。這些人通常總有話要說，但是那一天，他們只能瞠目結舌地站著。
手套秀很快在數十座工廠之間巡迴演出。觀眾發自內心地認為：瘋了。我們瘋了。我們得確保這種事以後不會再發生。很快地，史泰格納得到了推動改變所需的權限，公司則改變採購流程，省下一大筆錢，結局皆大歡喜（當然，對原本可以拿五美元手套賣十七美元的業務員來說並不是）。
***
坦白說：大多數人不會嘗試史泰格納的辦法。針對騎象人做一場演說，才是既簡單又理所當然。備齊所有可能派上用場的東西：減省的數據、降低成本協定、合併採購建議、集中採購辦法；你大可做出一份有十二張分頁，連稅務會計師看了都會喜極而泣的Excel試算表。但是史泰格納什麼都沒做，他只是請老闆們來看自己丟在桌上的一堆手套。
史泰格納明白，想改變現狀，他必須先打動同事們的大象。如果他從分析報告著手，可能會有幾個人表示支持，然後主管們決議六週後針對這項議題召開後續會議（後來卻又改期）。分析內容或許震撼人心，有可能說服史泰格納的同事，革新採購制度是重要的事……明年開始。
記住，如果你說服了同事的騎象人卻沒有打動大象，他們知道該往哪個方向，但不會有動力。或許他們的騎象人可以暫時駕馭大象，但無法持久。
然而一旦穿透了對方的感情，改變就會發生。史泰格納給了同事一記當頭棒喝。一開始，他們告訴自己，我們瘋了；接著他們想，我們可以解決這件事。每個人都能想出幾個改善的辦法，甚至還能改善整個採購流程。每個人的大象都受到刺激而動了起來。
這就是同時說服騎象人與大象後的力量。...more >> |
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